Причины, по которым HR-специалисты, руководители обращаются к идее тренинга, могут быть различны: от «привить» коммуникативные навыки — надо научить договариваться, давать обратную связь, научить слушать, для повышения уровня клиентского сервиса, до тренингов по стратегическому управлению. Проблема, с которой сталкиваются эйчары и тренеры на первый взгляд не видна, но ощутимо снижает результативность обучения. Я говорю о четком, даже хотелось бы сказать искреннем ЗАПРОСЕ, довольно часто на этапе формирования, формулировании запроса и в дальнейшем при объявлении тендера и привлечении провайдера к решению поставленной задачи, специалисты служб персонала маскируют истинный запрос под более понятный и знакомый им: «командообразование», «коммуникативные навыки» и «стратегические сессии».

Знакомо, не правда ли? О том, какой на самом деле за всем выше перечисленными скрывается запрос, и как его можно увидеть, нам рассказал Игорь Кривулин, ведущий тренер центра «КЛАСС. Тренинг. Коучинг. Консалтинг».

Откуда и куда ноги растут

Запрос «про внутренние переговоры» чаще всего маскируется за чем-то более понятным и знакомым для специалистов службы персонала.

Например, запрос о коммуникативных тренингах — надо научить договариваться, давать обратную связь, научить слушать. Это на самом деле, про внутренние переговоры.

Тренинг командооброзования — «давайте командообразуем этих с теми». Выясняем зачем? «Ну — не очень хорошо работают вместе, должно быть: мир-дружба-любовь, мы одна команда, а на самом деле — каждый одеяло на себя тащит». А когда начинаешь разбирать в «бизнес процессах» то выясняется, что эти люди командой и не работают, они из разных подразделений, у этих подразделений разные цели и они на эти цели честно работают. Как закономерный результат их ответственного поведения — у них есть вполне серьезные противоречия, конфликт интересов на оперативном уровне. Вывод: им не команду создавать надо, а ДОГОВРИВАТЬСЯ. Команда — это: группа людей, у которых есть одна общая цель, которая выше целей каждого. Чаще всего внутри компании у каждого есть своя оперативная задача. Цели подразделения и цели команд, которые представляют руководители отделов и подразделений, порой бывают прямо противоположными и общие стратегические цели отходят на второй и третий план. Командообразование здесь не срабатывает.

Похожая ситуация случается при запросе стратегических сессий на определенную тему. Задача формулируются так: «Всем вместе прийти или создать «Разделяемое виденье», прийти к общему Решению, договориться о стратегиях развития». Чаще всего, за этим всем кроется, не стратегический анализ, не анализ внешней среды — кроются внутренние переговоры. Потому что у каждого из участников уже есть определенное «Виденье» (не всегда осознаваемое, впрочем), есть взгляд на решение ключевых вопросов и понимание того, как должно быть в результате. В этом случае, главный вопрос — договориться. Безусловно, есть стратегические сессии сугубо «поисковые», но на них редко приглашаются консультанты.

Другой типичный запрос: нужно научить руководить. Тренинг управленческих навыков, мастерская для улучшения рабочих взаимодействий на горизонтальном уровне, тренинг, посвященный изменению позиции участников — «не исполнитель, а управленец», «чтобы думали об организации в целом, а не только о своих текущих задачах». За этим тоже часто кроются внутренние переговоры. Нужно чтобы люди договорились с руководством, друг с другом, с самими собой, в исключительном случае, о том, как оценивать ситуацию и как действовать.
 
Кто заказчик?

Чаще всего с такими запросами приходят от заказчика специалисты HR, на втором этапе подключают представителей команды линейных руководителей, для которых абстрактные HR проблемы видны через призму конкретных показателей операционной деятельности, которые не соответствуют требуемым и ожидаемым. Вот они — реальные заказчики и они могут сформулировать реальные проблемы, с которыми нужно работать.

Что обнаруживается за запросом «про командообразовании» после обсуждения с реальными заказчиками — линейными руководителями? Часто нужно достичь конкретных договоренностей между конкретными людьми, например, какую структуру управления они будут реализовывать это происходит на уровне Топ менеджеров, или как именно будут работать с отдельными группами клиентов. Важно, чтобы конкретные менеджеры взяли на себя определенные обязательства (делать десятки холодных звонков, или встречи с клиентами, например). Именно взяли на себя ответственность, а не получили команду. Иначе производственная деятельность превращается в бесплодную имитацию. А руководство определило свои обязательства. Например, закрепление определенного «участка» за каждым менеджером, чтобы человек мог «инвестировать» в развитие отношений с определенной группой клиентов и ожидать «отдачу» от этих инвестиций в своей карман — обязательства, закрепленные положением о начислении бонусов.

Итак, внутренние переговоры, это про что? Про достижение договоренностей, взятие на себя взаимных определенных обязательств, про разрешение конфликтов интересов. Это всегда переговоры между разными сторонами и этих сторон часто бывает больше двух, иногда это 3 и 4 стороны, что серьезно осложняет договоренности. Это всегда про создании атмосферы и условий, в которых возможны договоренности. Это про поиск уникальных решений, разрешающих конфликты интересов. Это поиск процедур и общих условий, обеспечивающих возможность для принятия на себя взаимных обязательств.

В чем специфика, в чем особенность внутренних переговоров?

• 1. Двойственность позиции участников. С одной стороны — мы работаем в одной компании и у нас общих цели. Конечно, это так, и это декларируется многократно. Но, реально, на практике же у отдельных подразделений имеются оперативные задачи, которые могут не совпадать с задачами других подразделений. И вот эти цели не объявляются так часто как «общие цели компании». Но об этих интересах, все участники отлично помнят всегда, забывая про «декларации», при этом. Например: подразделение, отвечающее за развитие дилерской сети заинтересовано в инвестициях в свои «проекты экспансии». А казначейство отвечает за денежный оборот и отсутствие кассовых разрывов. Одни говорят — привлекайте деньги со стороны — наши инвестиции дадут эффект покрывающих проценты. Другие говорят — возрастут расходы на содержание кредиторской задолженности. И те и другие правы. Просто их оценивают по разным показателям.


• 2. А общие показатели в «бонусной карте» — лишь небольшая доля премии. А «свои» показали — «львиная» доля. И получается — все заинтересованы в развитии компании, но все заинтересованы «по-разному», и часто им не удается даже очевидные решений принять, потому, что говорят на разных языках, воспринимают через разные «линзы» и хотят, если честно, — разное.

И тогда мы слышим ожесточенный спор: «за мной люди! интересы компании — это хорошо, но Мы тоже компания!»

• 3. Конфликт интересов обычно скрыт, а декларируемая общность интересов продвигается активно и широко. Особенные проблемы бывают в компаниях с закрытой организационной культурой. В такой культуре не приветствуется выражение мнений и взглядов, отличных от официального, не приветствуется проявление чувств и непосредственных реакций, нет ценности искреннего и честного общения. Здесь получается просто патовая ситуация. Люди говорят: «ради блага компании мы готовы на все». Но у разных руководителей и подразделений разное представление и понимание и «блага компании» и путей достижения этого «блага», часто диаметрально противоположное. Договориться в такой ситуации невозможно, если не выявить конфликт интересов, признать его и начать обсуждать. То есть внутренние переговоры сложны тем, что в отличии от внешних переговоров, где конфликт интересов очевиден и часто декларируется, здесь этот конфликт является скрытым. Во внешних переговорах понятны роли каждого участника, его задачи и цели на переговорах. Например, отсрочка платежа, скидка 10 % и т.д. Каждому понятно в чем игра и понятны позиции. Во внутренних переговорах мы, в одной казалось бы, лодке... мы садимся за стол переговоров и приводим четкие аргументы конкретные расчеты и цели у нас общие. Но, вся сложность весь в том, что мы оцениваем эти аргументы и цифры принципиально по-разному. Восприятие каждого участника внутренних переговоров определенно той должностью и той ролью, которую он играет в организации. Например если ты в банке казначей, а я в банке дилер-игрок « я говорю, слушай какая классная тема мы вложим сюда деньги будем играть. Вот такие-то инструменты, и вот такая ожидаемая доходность. Давай заработаем для банка больше денег». А ты, если ты казначей мне скажешь: «нет, нам нужно обеспечить ликвидность, это слишком рисковая операция». А вот если ты не казначей, а тоже дилер, ты мне так не скажешь. Потому, что восприятие руководителя определяется его должностью в организации. Получается, что одни и т же цифры в глазах разных людей выглядят совершенно иначе. И участники внутренних переговоров могут знать это «теоретически», но когда доходит до конкретного вопроса, это знание становится «абстрактным и к делу не относящимся». И в комнате для совещаний слышны вопли: «ну это же очевидно! как это можно не понять?!» Да очевидно, но каждому очевидно разное.


• 4. Есть определенные границы рациональности в поведении людей на совещаниях, в процессе внутренних переговоров. Люди, участвующие в принятии совместного решения очень часто не осознают полностью, как именно их позицию детерминирует их должность, и как позицию других участников переговоров, детерминируют их должности. В итоге они не понимают: почему их аргументы не принимаются, и их точка зрения не учитывается, почему не принимаются «очевидные вещи». В результате возникает эмоциональное напряжение, чувства обиды и персонифицированное раздражение по поводу коллег. Интересно, что во внешних переговорах, где конфликт интересов очевиден, межличностные обиды не так распространены. Мы принимает эту формулу «только бизнес, ничего личного». Обиды возникают только на неожиданное и непонятное поведение контрагента в переговорах, хотя это просто означает, что мы не полностью понимает его переговорную позицию. Но когда дело касается внутренних переговоров — обиды могут быть очень сильны. «Как так, мы на корпоративе вместе сидели, в командировках вместе мотаемся. А теперь ты очевидных вещей понять не хочешь — сволочь!». Дальше, конечно, обида не признается («не по-пацански»), вытесняется и тогда, переговоры переходят на такую стадию взаимного не понимания, что окружающим это все может представляться полным абсурдом и не адекватным поведением ответственных товарищей.


• 5. Задача внешнего приглашенного консультанта донести до людей, то, что восприятие зависит от должности сотрудника и руководителя, причем сказать об этом недостаточно. Нужно так организовать ситуацию, что бы люди это сами открыли и открыли с убедительной, для них очевидность. Иногда для этого приходится организовать «погружение» в некую учебную ситуацию, где детерминирование ролей участников становиться очевидным. Иногда это бывает необходимо зафиксированное на видео, чтобы потом участники «выйдя» из ситуации посмотрели на все это со стороны.


• 6. Еще одна проблема внутренних переговоров: как правило, не все карты открыты. Всегда есть скрытые интересы, которые не обозначаются участниками процесса переговоров. Одна из причина кроется в том что есть интересы социально приемлемые, но есть и другие которые не приветствуются. Например, допустим, я — руководитель подразделения, отвечающего за продажи и мне на совещании у «курирующего зама» нужно добиться, что бы коллеги из другого подразделения взяли на себя оформление документов по сделкам, которую мои люди проводят. И мне это надо, конечно, для того, чтобы разгрузить своих менеджеров, чтобы они больше работали с клиентами, больше продавали, улучшая, таким образом, общий финансовый результат. И я эти аргументы и расчеты буду предъявлять явно и открыто. А то, что мне нужно еще и свой авторитет в своем подразделении поднять («вот молодец наш начальник — всю грязную работу сбагрил на бэк-офис»), начальника бэк-офиса уколоть — об этом я промолчу. А еще я хочу снизить потери в зарплате в своем подразделении, которые возникают в качестве штрафов при несвоевременном или неправильном оформлении документов. И эти интересы — я вряд ли буду афишировать, но очевидно, что они будут влиять на мои оценку предлагаемых коллегами решений.


• 7. Еще одна сложность внутренних переговоров следует из того, что эти переговоры зачастую повторяющейся процесс, регулярная процедура. Регулярно повторяющиеся в организации процессы создают уже известные всем участникам парадигмы восприятия, модели поведения. Мы знаем, как правило, что ожидать от коллег: определенная риторика, подача информации и аргументации. Вспомните свое участие в регулярных совещаниях: все известно заранее: предъявляется определенный и привычный набор аргументов, причем, предъявляемый знает, что это не будет работать (как в прошлый раз), но так же знает, что-то нужно предъявлять (работа такая). Те, кому предъявляется этот набор аргументов, тоже знают, что не будут это принимать. Потому что все это было много раз, но ничего не изменилось по существу. Во внутренних переговорах, к сожалению, часто все участники заранее знают тщетность усилий. И в этом случае, они перестают искать реальные решения — «что воля, что неволя... все одно», как говорилось в известном детском фильме. Рабочие вопросы становятся личными проблемами, отдельные участники переговоров приобретают статус «проблемных» людей и вопросы откладываются в долгий ящик. Внешний консультант — в этом случае часто способен «сдвинуть проблему с мертвой точки» просто потому, что он же не знает, что эта проблема не решаемая. Кстати, эти не решаемые на «своем уровне» вопросы ведут, как правило к перегрузке вышестоящего руководства. Иногда можно наблюдать как на совещании происходит «ритуальная перебранка»: стороны привычно высказываются, привычно обижаются и замолкают, или, наоборот привычно «уходят в крик», и решение не принимается, вопрос не решается и... «уходит наверх». Пусть начальник нас рассудит. Который нашу ситуацию, очевидно, понимает меньше нас... Этакое «делегирование вопросов наверх». В моей практике есть немало случаев, где один из прямых заказчиков организации «внутренних переговоров» — генеральный директор, который получает выше описанным путем столько «делегированных наверх» задач что, рабочий день начинается затягиваться и до 20 и до 22 часов. Хочешь перевесить проблему на генерального директора — не договорись с коллегой. Конечно, есть риск, что генеральный вернет проблему с большим подзатыльником, но часто, это проходит.


• 8. Другая сложность во внутренних переговорах: пессимизм в части соблюдения договоренностей.

Часто можно услышать от руководителей подразделений: «Что с ними договариваться, в прошлый раз мы договорились, они обещали, но ничего не выполнили. Какой смысл опять тратить время на совещания. Лучше мы будем работать...». Если начать разбираться можно обнаружить, что стороны договорились «о разном», то есть каждая из сторон ушла в переговоров в полной уверенности, что они договорились, но с разными формулировками договоренностей. Или одну из сторон беспардонно «продавили» и они в ответ устроили «итальянскую забастовку» проигнорировав навязанные им обязательства. Или обязательства были исполнены, но другая сторона не желает этого признавать... Вариантов может быть масса. Но, как правило, это не повод прекращать переговоры. Оценка исполнения договоренностей — это тоже тема внутренних переговоров и довольно распространенная.

• 9. Внешние переговоры подразумевают множество возможных партнеров по переговорам, контрагентов. Если плохо идут переговоры с одними — будет лучше с другими. В крайнем случае, часто есть возможность ввести в переговоры других людей (с каждой из сторон), искать более удобных партнеров и т.д. Противоположная ситуация во внутренних переговорах. Здесь у участников, часто есть такое чувство неизбежности — есть только этот люди и, хочешь не хочешь, работать ты будешь именно с ним. Даже если он тебе не нравится, тебя не любит, и вообще какой-то «не адекватный». Это почти навсегда, это часть твоей работы, это твое «проклятие», которое надо терпеть. Или увольняться. Такие ситуации делают внутренние переговоры еще более сложным делом.


• 10. Во внутренних переговорах необходимо учитывать массу внутренних политических игр, которые есть в любой организации. Это только на первый взгляд во внутренних переговорах участвуют две стороны, на самом деле участвует значительно больше сторон. Фактически, каждый из руководителей подразделений участвуя в переговорах учитывает интересы представляемого им коллектива. Самый простой пример: руководитель отдельного бизнес направления на бюджетном комитете. Здесь он, как член команды высших руководителей (топов), преследует цели сокращение расходов и увеличения прибыльности для улучшения финансовых показателей компании. С другой стороны, он же представляет интересы команды своих сотрудников, своего подразделения, а им нужен бюджет для работы, зарплаты, премии, бонусы. Таким образом, человек оказывается в двух ролях одновременно. И этот внутренний конфликт тоже выносится автоматически на внутренние переговоры, делаю ситуацию еще более сложной. Следствием этого является не последовательное поведение участника. Та из двух позиций, которая ярче проявлена в данный момент у участника, будет влиять на переговоры, но как только изменится внутренняя роль переговорщика, изменится и его переговорная позиция. Например, я — член команды «топов», я соглашаюсь с необходимостью сокращать расходы и т.д.. Потом я размышляю как будет работать, возглавляемое мною подразделение, если бюджет урезать «еще чуть-чуть». И — вот я уже не «топ», а руководитель своего подразделения, — и брать на себя конкретные обязательство по сокращению бюджет я уже не готов. Хотя пять минут назад честно согласился с необходимость сокращать расходы. А представьте себе, когда за каждым руководителем на совещании стоит подразделение в пятьсот — семьсот человек (всего лишь один цех на заводе типа челябинского трубопрокатного) и ответственный и совестливый руководитель понимает, что он представляет интересы семисот семей, фактически отвечает за их благополучие. А с другой стороны — у него всегда есть и договоренности с другими руководителями. 


• 11. Отдельный случай — необходимость учитывать интересы «авторитетных фигур» в организации. Многие руководители действуют с «оглядкой» на авторитеты. При этом часто они вынуждены учитывать интересы «значимых коллег» даже не обладая ясной картиной этих интересов. Как следствие — не последовательность и противоречивость поведения переговорщиков. Сегодня одно, завтра другое — но ведь «ОН же сегодня во как посмотрел, а вчера — вон что сказал». Что «ОН» на самом деле хочет часто не известно переговорщикам. Самое смешное бывает, когда обнаруживаешь, организуя выявление «заинтересованных сторон» и их интересов, что этот самый «ОН» и не имеет никаких интересов в конкретно этих переговорах и даже не догадывается о своем «незримом» в них участии.


• 12. Влияние корпоративной культуры тоже влияет на процесс внутренних переговоров и это обязательно нужно учитывать. Есть привычные парадигмы того или иного подразделения, парадигмы того как принято решать те или иные вопросы. Иногда хочется сказать, что множество решений на предприятиях принимаются «не приходя в сознание». Как результат — не эффективные внутренние переговоры. Основные потери при этом — затраты рабочего времени. Некоторые вопросы, простые по сути, иногда требуют десятки совещаний с руководителями подразделений с сомнительным результатом на выходе. Преодоление штампов и не продуктивных «парадигм» — задача скорее внешнего консультанта. Трудно «вытаскивать себя за волосы из болота», особенно вместе с лошадью.


• 13. На внутренние переговоры влияют прошлые обиды: «они нас так прессовали прошлый раз, мы им в этот раз этого не простим». Интересно, что внешних переговорах этого почти нет. Что касается внутренних переговоров, то стороны довольно часто используют площадку переговоров, для высказывания претензий, при этом делают это долго и очень тщательно, но не ищут решение и даже не пытаются договариваться. Они не говорят аргументы, они высказывают претензии. Внешне это может выглядеть как хорошо подготовленное предложение со слайдами, цифрами и т.д. но никакого вклада в принятие решения это не несет. Это все может быть направлено лишь на то, что бы «пнуть» коллег из другого подразделения. Переносчики и хранители обид, чаще всего не сами руководители, а коллектив подразделения. Но руководитель понимает что мог бы наплевать на «мнение коллектива» и решать вопрос конструктивно, но как он преподнесет это своей команде потом? Он заложник в данной ситуации, он предъявляет претензии и обиду, которой сам не полностью разделяет. Как следствие — непоследовательность в поведении и принятии решений.


• 14. Информационный дисбаланс. Часто можно обнаружить, что внутри компании недостаточно развиты горизонтальные коммуникации, люди просто не владеют информацией друг о друге. Один в отделе смотрит на одни данные и воспринимает их с позиции своей служебной роли, другой в другом отделе смотрит на другие данные и думает что его оценки ситуации — единственные и очевидные каждому. И позиции хороших профессионалов по одному и тому же вопросу при этом могут быть диаметральными. Важно в этой ситуации дать возможность « походить в пиджаке с другого плеча». Принять на себя, и эмоционально в том числе, проблемы с которыми сталкивается твой партнер, принять на себя обязательства и ситуацию, с которой он сталкивается после принятия решения. По сути между подразделениями почти всегда есть информационный дисбаланс и отличия в формальных и неформальных процедурах оценки ситуации. В результате, смотрим на одни и те же цифры и убедительно приходим к различным решениям. В этом случае важно до того, как обсуждать собственно решение посмотреть на то, как каждая из сторон изучала ситуацию, нужно обмениваться информацией не только на уровне «выводов», но и на уровне «вводных» чтобы на общем информационном поле искать общие решения.


• 15. Конфликт

Типичная ситуация для торгового предприятия: директора по закупу и директора по сбыту. Масса взаимных претензий.

Директора по сбыту: «Вы закупаете всякую дрянь, забили весь склад, никому это не нужно. Нужно покупать вот эти простые устройства известные на рыке, все их знают и продаются они прекрасно».

Директора по закупу: «То что вы просите есть у всех, это может продать любой дурак. Но — маржа здесь минимальная, выгоды никакой, производитель бюджетов на продвижение не дает, условия самые не выгодные на рынке. Мы будем полоскать кучу оборотных средств, но ничего не заработаем! А вот то что мы вам закупаем — там условия выгодные, маржа самая большая, и бюджеты пусть и не большие но на продвижения выделяются. А теперь Ваша задача — научиться это продавать, это же ваша задача!» И т.д.

Люди умные с обоих сторон, прекрасно считают, видят одни и те же цифры, но воспринимают их по разному! И вал претензий растет и ширится. И совещания становятся совершенно не эффективными. И что делать? Разрешать конфликт, по всем правилам.

Сначала позволить высказать взаимные претензии по конфликту — все, полностью, но в конструктивной форме. Какие еще претензии есть? И когда на этот вопрос не одна из сторон больше ничего не может добавить, значит можно переходить к определению «проблемного поля». Реальные случаи из жизни директора по закупу в качестве учебной задачи предложить директору по сбыту и наоборот. Нужно чтобы каждый попробовал «походить в чужих ботинках», чтобы можно было почувствовать во всей полноте что происходит с другой стороны проблемы. Только после этого можно садиться за стол для обсуждения вопросов и вырабатывать решение.

Отличия

• 1. Во внутренних переговорах эмоциональная вовлеченность значительно выше, чем во внешних переговорах. 


• 2. Вовлеченность других участников, несмотря на их непосредственное отсутствие за столом переговоров часто оказывает решающее влияние на ход и результат переговоров. Например, руководитель линейного подразделения обосновывает руководителю отдела персонала возможности введения новых вакансий в своем подразделении. А руководитель службы персонала при этом все время «видит» директора по финансам «сколько можно повышать ФОТ», руководителя другого подразделения которому только вчера было указано — ни одной новой ставки, руководителя другого подразделения, которому в связи с производственной необходимостью обязательно нужно принимать новых людей. Ну еще и свои сотрудники — перегружены, надо бы принять еще одного специалиста по оценке — на как вакансию с директором согласовать... Вот и присутствуют на встрече двух руководителей — весь «пантеон», незримо конечно.


• 3. Двусмысленность ситуации у каждого переговорщика. Каждый играет несколько ролей в организации — и член команды руководителей и, одновременно, представитель интересов коллектива и, одновременно эксперт в своей функциональной области, прекрасно понимающий возможности автоматизации деятельности для сокращения персонала. Как следствие — непоследовательность поведения.


• 4. Неоднозначность восприятия объективной информации, дитерминированость восприятия. Позиция каждого участники зависит от его должности, от того, какую роль играет в организации.


• 5. Информационный дисбаланс. Во внешних переговорах его нет: я знаю что покупаю или продаю и меня не очень волнует, что будет с этим будет делать партнер. А во внутренних переговорах все значительно сложнее. Например возьмем исследовательский центр: когда менеджер по работе с клиентами вносит небольшое изменение в техническое задание через два дня после того как оно было отправлено бек офис, то для него это всего лишь небольшое изменение в бумажке. А в «бэк офисе» — это маленькое изменение означает 1) надо изменить макет анкеты 2) надо вторично распечатать тираж и уничтожить первый тираж 3) надо вновь собрать интервьюеров и дать новое задание 4) начать интервьирование «с чистого листа» и с задержкой в два дня. Это огромные трудозатраты, потеря времени, потеря денег. А казалось бы, Заказчик просто через два дня немного уточнил задание, а клиентский отдел принял решение принять уточнения Заказчика. Если менеджеры клиентского отдела смогут прочувствовать все что происходит в «бэк-офисе» благодаря этому маленькому уточнению, ели смогут оценить масштаб происходящего, то это как правило в корне меняет отношение руководителя клиентского отдела к принятию изменений в ТЗ в будущем.


• 6. Пессимизм как вера в невозможность что-то изменить. «Тысячу раз говорили, и ничего не меняется».


• 7. Парадигмы корпоративный культуры (как это делается, кем это делается и т.д.) Если вчера этих возможностей не было то и сегодня их тоже нет. «В тяжелые времена бюджеты резались наполовину, так мы и теперь на всякий случай просим в два раза больше чем нужно». Время меняется, меняются люди, а корпоративные «установки» остаются и детерминируют поведение людей.


• 8. Внешних переговоров много, в крайнем случае, есть возможность отказаться от общения с самым неудобными переговорщиками — во внутренних переговорах будешь иметь дело «с тем кто есть».


• 9. Манипуляции посредством создания имиджа — агрессора или жертвы, например. Одному не откажешь потому, что «ой не знаю что будет!», а другому не откажешь «жалко его все его все время обижают». Во внешних переговорах время довольно ограничено и сформировать и укрепить образ довольно проблематично. Здесь все «здесь и сейчас», любой образ проверяется «в боевых условиях». Во внутренних переговорах времени на создание действенного образа («скандалист», «безаппеляционный», и т.д.) времени достаточно. И образ работает на манипулятора. В каждой организации есть такие люди, про которых ходят легенды что договориться с ними практически невозможно.

Игорь Кривулин