Интервью Олега Борисова для журнала "Корпоративные университеты"

Стандарты  разработки и проведения внутренних тренингов и корпоративная культура   

М.Ш. Олег, давайте поговорим о стандартах корпоративных тренингов. И первый мой вопрос,   нужны ли вообще стандарты тренингов?

 О.Б.   Любые стандарты в области образования – это некая унификация знаний, опыта,  компетенций,  которые должны быть получены или  в результате какого-либо учебного мероприятия. С другой стороны, стандарты позволяют осуществлять  ротацию между подразделениями. Кроме того, образовательные стандарты призваны создавать и распространять некий корпоративный стиль, в смысле бренд, что тоже немаловажно, в том числе, в режиме удаленного доступа, например, в условиях холдинга или компании с территориально распределенной структурой.  В этом смысле, стандартизация помогает сделать «нечто» единым для всех. А вот, что понимать под этим «нечто», это вопрос не всегда очевидный. Если вернуться к стандартам проведения тренингов, то можно выделить две их группы: стандарты содержания тренингов и  стандарты их проведения, которые соответственно, регламентируют соответственно чему и как следует учить, чтобы учебный процесс удовлетворял требованиям компании-заказчика обучения. И в зависимости от того, какую нишу занимает компания, какая у нее на данный момент период роста: интенсивный, стагнация, преобразования и т.д. Необходимо, наверное, больше внимания уделять или  тому чему учить, или тому как это делать. Конечно, идеально. Это баланс этих двух составляющий, но тем не менее на практике приходится четко расставлять приоритеты. 

М.Ш. Олег, как Вы считаете, есть ли отличия в стандартах содержания и  проведения открытых   и корпоративных тренингов? В чем они заключаются?

О.Б.    Безусловно, различия есть и существенные, и  базируются они  на различных целях и задачах этих форм обучения. В случае поведения открытых заявляется тема обучения, и на занятия записываются люди, которым она действительно интересна. То есть, в этом случае у аудитории есть явный осознанный интерес либо к теме, либо к тренеру. Действительно, если тренер имеет хороший личностный бренд, то часто не важно , что он преподает, людям интересно прийти на его тренинг и просто посмотреть, как он это делает. Плюс ко всему, открытый тренинг – это всегда риск, потому что спрогнозировать состав аудитории очень сложно. И в этом смысле, стандарты открытых тренингов связаны в большей степени  с тем, как его преподнесут, презентуют в качестве предложения на рынке.Перед корпоративным тренингом напрямую не стоит задача заинтересовать потенциальных покупателей данной образовательной услуги, скорее его цели направлены на конечный результат. К тому же, в нем должны участвовать мотивированные люди, что, к сожалению, бывает не всегда.  Поэтому стандарты  корпоративных тренингов  должны быть  в первую очередь направлены на повышение мотивации к обучению, на развитие познавательного интереса участников. Если это не заложить изначально в стандартах корпоративного обучения вообще и стандартах внутренних тренингов, в частности, процесс корпоративной подготовки сотрудников не будет успешным и эффективным. 

М.Ш.  Если можно, перечислите, в чем заключаются стандарты разработки корпоративного тренинга?

О.Б.    Как известно, тренинги, в том числе и корпоративные, бывают двух основных типов: «под задачу» и развивающие, то есть не имеющие конкретную осязаемую цель. Если коротко говорить о стандарте разработки корпоративного тренинга «под задачу», то он включает в себя  определение:o       целевой группы, на основе существующих в компании грейдов;o       структуры содержания занятий на базе четкой сегментированности корпоративных  образовательных программ; o       методов, средств и форм проведения занятий;o       критериев оценки по требованиям компании результатов обучения и способов их измерения.Да, это прописные истины, но их нельзя недооценивать. Еще один важный момент, на который стоит обратить внимание при разработке стандартов корпоративных тренингов – это риск переучить сотрудников, потому что, например, личный и профессиональный рост руководителей среднего и высшего звена. Зачастую приводит к тому, что люди перестают себя ассоциировать с данной компанией, особенно если свободы для карьерного или профессионально маневра там мало. Им становится тесно там, и они уходят или стараются тихо работать от звонка до звонка. В связи с этим, в стандарты корпоративных тренингов обязательно должна быть заложена система отслеживания  результатов и их корректировки. Для этого, чтобы работать в ходе тренинга на определенную задачу, необходимо четко представлять бизнес-процессы, в которых участвуют слушатели, пограничные с ними бизнес-процессы и иметь увязку с системой мотивации. Все эти компоненты, я считаю, очень важны при составлении стандартов корпоративных тренингов «под задачу».  

М.Ш.  А в чем заключаются особенности стандартов проведения корпоративных тренингов?

О.Б.    Стандарты проведения корпоративных тренингов напрямую зависят от корпоративной культуры компании. Например, я знаю компании, где все тренинги проводятся исключительно на ее территории. В то же время, существуют компании, которые обучают, скажем,   своих региональных  представителей в Серебряном Бору в Москве, мотивируя это тем, что они и так вполне самостоятельные люди, работающие ипо индивидуальному графику и поэтому способны сконцентрироваться в таких условиях в том числе.Однако необходимо, чтобы в стандартах проведения было обозначено, кто проводит занятии: внутренние или приглашенные тренеры. Вероятно, что компания будет пользоваться услугами и тех и других. Но тогда это тоже должно быть прописано в соответствующих внутренних документах. Например, базовую часть обучения, включающую в себя  развитие компетенций основного профессионального профиля сотрудника, может  и, наверное, должна проводится внутренними преподавателями.  Это не значит, что внутренние тренеры должны выполнять всю черновую работу. Просто они лучше знают изнутри  текущую ситуацию в компании, тогда как внешним приходится долго разбираться и адаптироваться к ней. Однако к множеству плюсов в привлечении  внутренних тренеров,  часто добавляется такой негативный элемент, как зависимость  и определенная несвобода в творчестве и в реализации своих профессиональных замыслов, потому что, в принципе, тренер такой же компонент структуры компании, как и линейный менеджер, и любой сотрудник. Поэтому у не го те же ограничения.  И в данном случае корпоративный стандарт проведения тренингов может быть и благом, и ошейником.Внешний же тренер,  с одной стороны, менее подвержен эффекту ошейника, но в то же время, у него есть риск формального проведения заранее подготовленного  тренинга «под копирку» без особой ответственности за результат.  Именно поэтому, проблема подбора внешнего тренера – это, во-первых, вопрос этичности, и, во-вторых - очень хорошего определения критериев, по которым надо искать тренера во внешних тренинговых компаниях, то есть, вопрос стандартов. Кроме того, сложности при привлечении внешних тренеров часто связаны еще и с тем, что заказчиком обучения в компании обычно является тот, кто сам это обучение не проходит. И совершенно не факт, что если тренер нравится  заказчику обучения, то он подойдет впоследствии и всем его участникам.  В этом смысле у меня был как позитивный, так и негативный собственный опыт, и надо сказать, что проблема привлечения  внешнего тренера в компанию действительно существует. И решить ее может  помочь, в том числе, и его совместное обсуждение корпоративных стандартов тренингов с представителями компании –заказчика. . Это поможет приглашенному тренеру лучше вникнуть в специфику компании и адаптировать свои тренинги под ее конкретные особенности и нужды, комплексно посмотреть ситуации и разработать занятие на более основательной платформе. В ходе этого обсуждения необходимо выяснить, почему заказ на обучение осуществляется именно сейчас, чем нынешняя ситуация в компании специфична и какие компания предъявляет требования  к тренингам. К стандартам корпоративных тренингов можно также отнести обязательное наличие в структуре занятий  интерактива с участниками, начиная уже со стадии подготовки. Они должны, не стесняясь, высказать свои ожидания и пожелания либо самому тренеру, либо HR-у. Потому что, в противном случае, значительную часть учебного времени тренер тратит на объяснение и убеждение участников, что это обучение им необходимо и полезно. Это просто лишняя работа, трата денег заказчика и времени. Из этого вытекает, что в стандартах корпоративных тренингов должны быть прописаны критерии эффективности и соотношения стоимости часа, позволяющие оценить насколько окупается каждый час тренинга. То есть, если мы продвинулись совсем на чуть-чуть, а потратили на это значительные средства и время, то, конечно, это было некачественное и неэффективное обучение. Очень часто бывает, что группа в компании формируется, скажем так, не под ту задачу. Например, просто формально положено в компании именно сейчас провести данное обучение. Хотя, было бы более оптимально и для компании, и для внешнего тренера, проводить такие занятия не сейчас или не с теми людьми. И, вероятно, в  стандарты корпоративных тренингов с привлечением  внешнего тренера стоит включить и такое элементы, как определение целесообразности их проведения. Таким образом, с моей точки зрения,  первый и главный стандарт, никогда не забывать, для кого этот тренинг делается, т.е. тренер проводит тренинг не для того, чтобы его провести, а для того, чтобы люди смогли чему-то научиться. Сейчас вообще складывается ситуация, когда  не учат фактическим знаниям, а пытаются передать механизм узнавания, механизм научения. Поэтому главный стандарт для корпоративного тренера – это, прежде всего, хорошее знание задач департамента обучения на этом этапе в целом. Для этого в компании должны быть налажены  каналы взаимодействия  тренеров и смежных групп, подразделений. Еще один стандарт – это, безусловно, ресурсное состояние самого тренера. Опять же ссылаясь на свой пример, скажу , что именно ресурсное состояние позволяет провести тренинг качественно. Если человек устал, если он сам демотивирован, значит, он очень мало может дать, он, как правило, будет «откатывать программу». Поэтому, один из стандартов уже применительно к самому корпоративному тренеру – это не ждать, что его будут мотивировать, а самому искать  варианты и  взаимодействовать, здесь просто тренер не может фальшивить. Наверно, это главный универсальный корпоративный стандарт, потому что всё остальное: какие он материалы использует, обязательное структурирование тренинга, всё это является прерогативой корпоративной культуры данной конкретной компании, потому что можно провести неструктурированный тренинг, и он будет замечательным, можно провести хорошо структурированный тренинг, и это будет пустышка.  

М.Ш.: Каковы стандарты оценки эффективности корпоративных тренингов?

О.Б.: Во-первых, стандарты оценки эффективности – это мнение потребителей, внешних или внутренних. Во-вторых,  нужно хорошо понимать, что обучение не бывает мгновенным. Если  статистическую выборку делать за короткий срок, то  можно не увидеть результата. Поэтому в стандартах оценки эффективности корпоративных тренингов важно определить статистический период.  Плюс к этому,  отслеживание результатов должно быть обязательно цикличным, причем цикличность должна совпадать с общим темпо-ритмом изменений в компании. То есть, какие-то основные моменты, такие реперные точки, в развитии компании должны быть очень четко зафиксированы в стандартах. Иными словами, не должна возникать  ситуация, когда обучение живет своей жизнью, а компания своей. Отдел обучения персонала, как и весь HR отдел, это абсолютно полноправный организм в компании. Если в компании введена система сбалансированных показателей, то желательно отслеживать результат обучения по тем сферам, которые компания выбрала как значимые и приоритетные  для себя, и в стандартах тренингов это тоже должно быть прописано. Классически их 4, но, как правило, их немного больше, 5 или 6. Желательно, чтобы эти результаты были отслежены по всем параметрам. И в зависимости от того, что сейчас в компании приоритетно, какой этап, и что будет значимо  на шаг вперед, с таким расчетом и осуществлять мониторинг. Как правило, очень полезная вещь – посмотреть результаты обучения со стороны, возможно, пригласить внешнего, анонимного человека, который бы свежим взглядом посмотрел, что изменилось. Это если есть возможность снять результаты относительно быстро. Хотя, обычно, это очень длительный процесс. Если говорить о стандартной структуре внутренних курсов, то  в среднем практикуется цикл обучения с интенсивностью в 20-25 дней, включающий в себя 3 модуля, как минимум. Значит, соответственно, мониторинг результатов обучения должен осуществляться с такой же  периодичностью. Ведь мониторинг – это одновременно и входящая информация для обучения в дальнейшем, то есть элемент полного цикла обучения. Здесь можно привести интересный пример, когда без особых вложений компания сделала мониторинг очень интересно. Сторонние разработчики для нее написали модуль «Клиентские взаимоотношения», причем,   система доступа к определенным опциям  мониторинга  позволяла осуществлять интерактивное обучение. Речь шла  о фармацевтике, где   специфика работы  в том, что  региональные представители, которые  самостоятельно работают в  регионах и «раскручивают» лекарства. Так вот, в той компании процесс обучение был построен на том, что  были иерархически определенны уровни данного  модуля (например, сколько продано по всей номенклатуре, структура самих продаж), и  был задан банк проблем, который был доступен не только на уровне самих регионалов, но еще и на уровне медпредставителей. То есть политика  этой  компании была достаточно открытой, и она позволяла медпредставителям смотреть, как обстоят дела  в конкретном регионе и сравнивать со своим. Таким образом, сама система обучения стала  очень эффективной и наглядной, без особых вложений, просто за счет   такого метода – использования  результата обучения и в качестве мониторинга. Такой стандарт обучения был принят в этой компании.  Стандарт в том смысле, что мы не тратим лишних денег, но, в то же время, доступными средствами распоряжаемся максимально эффективно.