«Управление в стиле коучинг». Олег Борисов для «Справочника по управлению персоналом»

Управление в стиле коучинг является разновидностью недирективного управленческого стиля и дальнейшим развитием концепции «Самоорганизующейся компании».

Управление в стиле коучинг.

1.Что подразумевается под управлением в стиле коучинг?

Основными признаками такой модели я бы назвал:

• Интерес и осознанная взаимная выгода становятся основой принятия решений.
• Акцент в управлении делается на развитии умения персонала учиться в процессе работы. Подразумевается не только фактические умения-навыки, но и умение их приобретать, использовать и оценивать их результат. 
• Управленческие задачи при постановке часто не имеют заранее известного решения. Решение находится сообща руководителем и сотрудником из вариантов, которые сотрудник заранее проработал.
• Ощущение взаимной ответственности руководства и коллектива между собой.
• Взаимодействие в коллективах носит партнерский характер. Есть реальная модель вовлечения сотрудников в принятие решений и их выполнение. 
• Важность вклада каждого сотрудника ясна и ему самому, и руководству, и коллегам.

2. На каком этапе развития компании наступает момент, когда пора сделать выбор в пользу коучинга персонала как стратегии кадрового менеджмента?

К необходимости такого выбора компания часто приходит в период, когда от персонала требуются инициативность, большая степень самостоятельности и ответственности за принятые решения, умение быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности.

Это,  например, периоды структурных изменений, изменения стратегии, переход к проектной  организации работы и т.п. 

Если ко всему прочему скорость событий высока, то как правило некогда ждать готовых инструкций и  указаний- надо принимать решение и действовать самому. В этих условиях часто бывает нужно быстро учить большое количество персонала единовременно. Классическими методами это либо долго, либо не приносит эффекта, либо в принципе не работает.  

3. Каковы условия перехода компании на такую модель управления?

Для компании это вопрос осознания такой потребности и политической воли это реализовать. Причем речь идет о всех уровнях управления.

Осознать что «скорость реакции» на события падает и компания «не успевает» или что сотрудники демотивированы,-  бывает куда проще, чем изменить сам  стиль управления. Здесь нужна политическая воля и четкое понимание выгод: своих и сотрудников.

Ведь для руководителя на практике это означает отменить самому себе возможность просто «приказать» и   «не рассуждать». Причем в крупных государственных  или процессно-ориентированных компаниях это еще сложнее. Потому что в них это  обычно стержень административных отношений. Другие рычаги либо слабы либо отсутствуют вовсе.

Метафорично можно сказать, что устав от  тушения пожара в одиночку руководители решают научить персонал им в этом процессе помогать.

4. Какие меры следует предпринимать для развития определенных компетенций сотрудников?

Я бы говорил о компетенциях не только сотрудников, но и руководства. Главным я бы назвал качество наблюдателя в широком смысле слова. Наблюдать за процессом, результатом, состоянием себя и коллег одновременно. 

И для его развития в сотрудниках стоит:

В процессе взаимодействия с сотрудниками (оценка, обратная связь, методы планирования и постановки задач) обращать внимание на многомерность результата.

• Четко ставить приоритеты в целях. Сами цели формировать совместно с сотрудниками в рамках регулярных рабочих встреч с последующим анализом результатов.
• Для развития самостоятельности и инициативы важно чтобы сотрудники могли ответить себе и вам на вопрос «Как я узнаю, что тот или иной результат достигнут?» Часто в процессе выбора критериев результата как раз и формируется та самая «многомерность», расширяется видение задачи, а сам результат проверяется на «экологичность».
• На практике поощряется обратная связь от сотрудников и их предложения по совершенствованию процессов в компании, создается «банк опыта».
• Если в компании есть регулярная оценка персонала, то неплохо чтобы сотрудники участвовали в процедуре «оценка 360%». Это развивает качество наблюдателя и эмоциональную компетентность персонала.

5. Каковы основные недостатки управления в стиле «коучинг»? Как их нейтрализовать?

Как любой стиль управления, коучинг не лишен недостатков.

Главный из них заключается в том, что скорость реакции сотрудника  часто зависит от скорости и качества осознания им задачи или проблемы. Только тогда проявляется его заинтересованность в ее решении. Пользуясь теми же сравнениями, когда надо тушить пожар некогда осознавать факт пожара и спорить о методах тушения. Они уже должны быть готовы и персоналом освоены.

Здесь кроется и главный метод выхода из положения. Работать на опережение и повышать самостоятельность персонала, создавать его силами «банк успешного опыта» и обеспечивать его наполняемость и обновление.

И еще, когда надо просто потушить пожар, его надо просто потушить. Поэтому коучинговый стиль управления не нужно понимать как управление в стиле «загородного клуба». Он не отменяет  иерархии и должностей. Он просто привносит в отношения принцип осознанного интереса и уважения взаимных интересов.