Тренинг "Управление изменениями".

Тренинг «Управление организационными изменениями»

Что мы предлагаем: «Поддержка проведения организационных изменений»

Почему это важно: «Риски и затраты, сопутствующие организационным изменениям»

С чем мы работаем: «Причины проблем, возникающих в процессе организационным изменениям»

Как мы это делаем: «Инструменты содействия изменениям в организации»

Поддержка проведения организационных изменений

Мы не управляем изменениями в организации. Это функция уполномоченных и компетентных  руководителей самой организации.  Мы оказываем содействие проводимым в организации изменениям. Результат наших усилий: снижение рисков, связанных с «человеческим фактором»,  поддержание лояльности и мотивированности ключевых сотрудников, поддержание работоспособности коллектива. В конечном итоге: минимизация затрат.

Руководители компаний, столкнувшись с необходимость проводить организационные изменения, на собственном опыте оценили значения феномена «сопротивление изменениям».  В литературе описаны множество «причин сопротивления изменениям»¹  и «тактик преодоления сопротивления»².  Но для реализации этих тактик зачастую необходимы особые коммуникативные навыки, которыми не всегда располагают линейные руководители и специалисты служб персонала. 
Мы обладаем значительным опытом в этой сфере и предлагаем свои услуги в проектировании и реализации подобных программ содействия организационных изменений.

Риски и потери сопутствующие проблемы организационных изменений

Наиболее важные изменения в организации — те, что затрагивают операционную деятельность или интересы ключевых заинтересованных сторон всегда проходят значительно сложнее, чем это было запланировано. И причина не только в недостатках рационального планирования и сложностях идентификации возникающих рисков. Есть целый спектр причин, делающих организационные изменения столь затратными для организации.

• Потеря/снижение лояльности персонала, часто групп ключевых сотрудников. Снижение лояльности — это всегда снижение инициативы,  уменьшение «интеллектуальности организации» — снижение качества принимаемых решений.
• Управленческие и инженерные решения невысокого качества — это больше затрат для достижения необходимых результатов, чем при «нормальном» уровне лояльности в компании. Более того, многие неудачные решения, принятые в период «низкой лояльности» определяют деятельность подразделений компании на длительное время и после изменений, снижая ее продуктивность.
• Снижение лояльности — это риск потери ключевых специалистов и затраты, связанные с удержанием этих специалистов или привлечению специалистов на замену ушедшим.  А также снижение продуктивности всей организации, в то время как одни специалисты ушли, а другие еще не вошли в курс дела и не могут обеспечить необходимого вклада в деятельность компании.
• Снижение мотивации и падение производительности труда. Это прямые потери, которые не нуждаются в комментариях.

Источники специфических проблем, связанных с организационными изменениями

• Неосознаваемая иррациональность поведения участников изменения. Участники изменений не всегда осознают, насколько нерационально начинают вести себя люди в ситуации высокой неопределенности, изменения привычного хода вещей. За внешне рациональными объяснениями поступков и решений скрываются противоречивые, неосознаваемые мотивы, которые делают поведение человека непоследовательным и непредсказуемым.
• Деструктивные установки участников изменения, которые начинают действовать в условиях высокой неопределенности, когда конструктивные модели поведения перестают обеспечивать достижение результатов.
• Сложность конструктивного урегулирования конфликтов интересов участников изменений.  Во-первых, в большинстве организаций нет «установки» на признание возможных конфликтов интересов и тем более на их урегулирование. Во-вторых, не у всех руководителей есть навыки разрешения конфликтных ситуаций, ведения сложных переговоров. В-третьих, многие конфликты интересов оказываются внутренними, личными конфликтами инициаторов и агентов изменения. Это «выводит» эти конфликты из публичной сферы и не позволяет работать с ними профессионально и систематически.  В-четвертых, конфликты интересов со многими участниками — взаимозависимые, сложные конфликты не имеют однозначного и очевидного решения. Каждый отдельный конфликт удерживает от разрешения смежные конфликты делаю ситуацию стабильно не разрешимой.  Наиболее очевидная и действенная стратегия здесь: «разрубание гордиева узла» приводит к многочисленным «щепки летят», где «щепки» — это человеческие судьбы.  Что очевидно не способствует повышению лояльности и мотивированности работников.
• Эмоции:  обиды, гнев, разочарование, страх… участников изменений делают их поведение часто не рациональным и не продуктивным на длительное время. Причем именно в то время, когда бывает необходима слаженная и эффективная работа.
• Непроясненность личных позиций участников изменений.  Часто участники изменений не отличают продвигаемые ими «лозунги» от собственных реальных взглядов и интересов. Или это отличие настолько кардинально, что воспринимается как цинизм и вызывает недоверие.  Не ясность позиции участников изменения — не последовательность поведения, не предсказуемость поведения для окружающих, как результат недоверие и тревога.
• Проблемы в коммуникациях. Во-первых, часто слабые коммуникативные навыки просто не позволяют людям услышать и понять друг друга. Во-вторых,  «картина мира», набор представлений о том, что происходит в компании, определяется местом человека по отношению к изменениям, часто должностной позицией. Когда люди принципиально по-разному видят и оценивают происходящее — очень трудно прийти к согласованным действия, договоренностям.
• Недостаток лидерства. Людям со сложной ситуации свойственно искать «отцовскую фигуру», человека, которому можно поверить, кто может вселить надежду на благополучный исход дела.  В наших организациях часто не хватает фигуры лидера и функции лидерства, как «сплочения и направления усилий группы людей для достижения очевидных и признанных целей». В нашем обществе вообще сложно с «отцовской фигурой» последние десятилетия. Для организации это означает: разобщенность, недоверие, неясность перспективы, неверие в достижимости целей и благополучный исход начинаний.

Инструменты содействия организационным изменениям

Логика программы поддержки изменений

¹ Возможные причины сопротивления изменениям (Мос Кантер)

1. Потеря контроля
2. Потеря лица
3. Потеря индивидуальности
4. Потеря компетентности
5. Личная неопределенность
6. Неожиданность
7. Больше работы
8. Прошлые обиды (на инициаторов)
9. Непредвиденные последствия
10. Реальные угрозы

² Тактики для преодоления сопротивления (Дж. Коттер и Л. Шлезингер)

1. уклонение от ненужных изменений
2. общение и образование
3. участие и вовлечение
4. поддержка и развитие
5. переговоры и соглашения
6. создание коалиций и альянсов
7. манипулирование
8. явное и неявное принуждение